Poprzedni wpis nt. efektywności przepływu zakończyłem w świecie koszmaru, czyli świecie systemu pracy, zorientowanym na efektywność zasobów (ang. resource efficiency). I naturalnym pytaniem: a jak zmienić ten kompletnie nieefektywny system pracy? Oto odpowiedź, a w zasadzie jej pierwsza część.
Jak zmienić nieefektywny system pracy?
Po pierwsze zmienić sposób myślenia o biznesie, projekcie, swojej pracy na myślenie całościowe systemowe, czyli:
- Skupić uwagę na całym procesie, systemie, a nie poszczególnych elementach
- Zaakceptować, że dostarczanie wartości klientowi w możliwie krótkim czasie jest główną racją istnienia firmy i zespołu, gdyż to klient płaci nam za dostarczone produkty.
Konsekwencją takiego myślenia będzie przyjęcie innej organizacji pracy. Zamiast skupiać się na zasobach i ich wydajności (czyli na efektywności zasobów), skupmy się na przepływie (ang. flow). Na zapewnieniu stałego, niezakłóconego przepływu pracy przez nasz system organizacyjny, a tym samym na poprawieniu wskaźnika efektywności przepływu.
Jakie mogą być korzyści tego nowego podejścia związane z flow? Jak łatwo się domyślić wiele z nich stanowi odwrotność wad i negatywnych konsekwencji podejścia zorientowanego na efektywność zasobów. Opisałem go w poprzednim tekście, więc nie będę tutaj rozwijał tego tematu.
Efektywność przepływu (Flow Efficiency)
Przypomnijmy więc, jak mierzona jest efektywność przepływu (ang. flow efficiency). Pozwoli to nam z jednej strony zrozumieć lepiej czym jest flow, z drugiej zaś określić, co można zrobić, by zwiększyć efektywność przepływu w naszej organizacji lub zespole.
Efektywność przepływu opisuje następujący wzór: suma czasów działań przynoszących wartości (ang. Value-adding activities) / czas realizacji zlecenia (zamówienia).
Licznik, czyli suma czasu trwania działań przynoszących wartość odzwierciedla drugi z w/w aspektów zmiany myślenia. Skupienie się na dostarczaniu wartości dla klienta, a nie na wykonywaniu pracy przez zasoby. Cykl realizacji (mianownik) pokazuje czas potrzebny na zaspokojenie potrzeby klienta: im krócej, tym – co jest w sumie oczywiste – lepiej.
Po drugie: trzeba na poziomie praktycznym, operacyjnym wiedzieć, co zrobić – oprócz zmiany myślenia – by stworzyć organizację pracy opartą o flow.
Pierwszym krokiem jest tu poprawa efektywności przepływu. A jak to zrobić? Patrząc na wzór od razu widzimy dwie możliwe odpowiedzi: skrócić czas pracy (ang. work time), lub czas oczekiwania (ang. wait time).
Tradycyjne podejścia „usprawnieniowe” najczęściej proponują zacząć od skrócenia czasu pracy, czyli od doskonalenia samej pracy.
Zaraz, zaraz! A pamiętacie ile w praktyce wynosi efektywność przepływu (EP) w różnych firmach? 5-10%, rzadko nieco więcej. Więc co to oznacza dla odpowiedzi na pytanie od którego elementu: czasu pracy, czy czasu oczekiwania zacząć proces poprawiania EP?
Jeśli czas pracy stanowi jedynie mały procent całego czasu realizacji (ang. Cycle time, lub flow time), to jego poprawa w bardzo, bardzo małym stopniu przyczyni się do poprawienia EP. Po drugie: owszem, można skrócić czas pracy, lecz jest to trudne i kapitałochłonne. Wymaga bowiem szkoleń, inwestycji w nowoczesne techniki inżynierii wytwarzania, ewentualnie zwiększenia liczby pracowników.
A teraz spójrzmy na rezultaty i możliwości skrócenia czasu oczekiwania. Toż to tzw. „low hanging fruit”. Stosunkowo niedużym wysiłkiem możemy uzyskać znaczącą poprawę EP. To „niedużym wysiłkiem” oznacza najczęściej usprawnienia organizacyjne, bez inwestycyjne.
Porównanie obu metod poprawiania wskaźnika EP przedstawia poniższy rysunek.
Jak poprawić Flow Efficiency?
Metody poprawy Flow Efficiency
Konkluzja jest więc oczywista: należy zacząć poprawę EP od skrócenia czasu oczekiwania. Konkluzja oczywista, a co proponują takie metody, jak np. ta najpopularniejsza Scrum? Proponuje zmianę metod pracy: nowe role, nowe procesy, itp., czyli podejście „pracuj szybciej”, kompletnie pomijając skrócenie czasu oczekiwania.
Jak zwiększyć Efektywność przepływu?
Wiemy więc już na którym składniku czasu realizacji (ang. flow time) powinniśmy skupić nasze wysiłki dotyczące poprawienia EP. To teraz pytanie: a jak to zrobić? Odpowiedź wcale nie jest skomplikowana.
Po pierwsze: żeby „coś” usprawniać, w naszym przypadku skracać czas oczekiwania, trzeba to „coś” mierzyć. Musimy więc mierzyć ile czasu praca (np. historyjka użytkownika, lub inna przyjęta przez nas jednostka pracy) przebywa w stanie oczekiwania, a ile w stanie pracy. Co oznacza, że muszę mieć:
- Zdefiniowany proces pracy ze stanami pracy i oczekiwania
- Wizualizację tego procesu
- Mechanizm rejestracji czasu pracy i czasu oczekiwania
Wszystkie te elementy zapewnia tablica Kanban, np. taka, jak na poniższym rysunku.
Po drugie: jeśli mamy zmniejszać czas oczekiwania w procesie pracy, to zdecydowanie warto rozpocząć od tego miejsca, w którym uzyskamy największe korzyści, czyli od tego miejsca, w którym czas oczekiwania jest większy, niż w innych krokach procesu. Taką informację możemy uzyskać dzięki metryce: time in state. Przykład wykresu z tą metryką przedstawia poniższy rysunek.
Po trzecie: możemy wprowadzić kilka mechanizmów poprawiających przepływ, czyli eliminujących lub ograniczających różnego typu przeszkody i bariery ciągłego, efektywnego przepływu, takie, jak:
- Ograniczenie prac w toku w naszym procesie
- Zmniejszenie wielkości partii
- Zbudowanie cross-funkcjonalnych zespołów, czyli spowodowanie, by nasi specjaliści stali się specjalistami wg modelu T
- Poprawienie – bardzo różnymi metodami – jakości pracy, prowadzące do eliminacji błędów będących źródłem oczekiwania, lub powtórnej pracy
Każdy z powyższych punktów, a w szczególności ograniczenie limitu prac w toku w naszym procesie, to temat na odrębny artykuł.
Dalsze usprawnienia
Mamy więc podejście związane z poprawianiem EP? Możemy otwierać szampana i świętować sukces? A pamiętacie co mawiał Eliyahu Goldratt, twórca TOC, w takich pozornie oczywistych sytuacjach? Pójdę jego śladem i też zadam pytanie: „czyżby?”
Owszem mamy dużo elementów rozwiązania poprawiającego EP, lecz możemy wprowadzać kolejne usprawnienia, co oznacza, że wędrujemy drogą (wkroczyliśmy na drogę) ciągłego doskonalenia naszego systemu pracy, zgodnie zresztą z jedną z zasad Kanbana.
Bo można na przykład udoskonalić prezentowaną powyżej tablicę Kanban-ową. Można też – patrząc szerzej na omawiany temat EP – zastanowić się nad wartością biznesową EP. Można też rozważyć kiedy flow i flow efficiency to rozwiązanie pasujące do kontekstu biznesowego naszej firmy, lub zespołu, a kiedy jednak do naszego kontekstu pasuje podejście zorientowane na efektywność zasobów.
O tym wszystkim napiszę w kolejnych tekstach na blogu Akademii Per Se