Zacznijmy od słownika języka angielskiego, wg którego “Flow” to “move along in a steady, continuous stream”, action or fact of moving along in a steady continuous stream. Przekładając powyższą definicję na język biznesowy: flow mamy wtedy, gdy stały, szybki przepływ prac i/lub produktów dostarcza wartość dla klienta. Miarą efektywności przepływu jest wskaźnik przepływu, czyli stosunek czasu faktycznej pracy na rzecz klienta do sumarycznego czasu realizacji – tak, jak to pokazuje rysunek poniżej. Wysoki współczynnik efektywności przepływu oznacza szybkie dostarczenie produktów i wartości biznesowych naszym klientom.

Flow efficiency

Oczywistym więc jest, że firmy wytwarzające oprogramowanie, czy fizyczne produkty, a także organizacje świadczące różnego typu  usługi (np. sieci placówek zdrowia) powinny dążyć do jak najwyższego współczynnika efektywności przepływu.

A praktyka? „In theory, theory and practice are the same. In practice they are not” mówi znane powiedzenie. W praktyce bowiem wskaźnik przepływu wynosi, 3%, 5-7%, czasem sięga 10%. Jeśli raz jeszcze spojrzycie na wzór opisujący wskaźnik przepływu, szybko zorientujecie  się co to w praktyce oznacza.

Dlaczego wskaźnik efektywności przepływu jest tak niski – diagnoza sytuacji

Koszmar? Oczywiście. Zanim jednak zaczniemy dyskusję o doskonaleniu wskaźnika przepływu, warto postawić diagnozę. Diagnozę wyjaśniającą aktualny system pracy większości firm i zespołów oraz pokazującą co jest źródłem takiego właśnie systemu pracy.

Diagnoza pokaże nam, że w biznesie dominuje specyficzna forma organizacji pracy. Oczywiście, że istnieje proces wytwórczy, lub proces dostarczania usługi, tyle, że firmy, a w praktyce ich menedżerowie patrzą na ten proces przez pryzmat zasobu realizującego proces, a częściej nawet krok procesu. To rozpowszechnione podejście koncentruje się na zasobach (ang. resource) realizujących pracę, czy to zasobów ludzkich, czy to maszyn lub urządzeń.  Celem podejścia konsekwentnie jest więc… jak największe wykorzystanie czasu pracy poszczególnych zasobów. I wydaje się to oczywiste i dość logiczne: przecież płacimy ludziom za pracę, a nie za czas wolny i przestoje w pracy, więc powinni oni w ciągu 8 godzin pracy zajmować się pracą i tylko pracą.

W takich, pozornie oczywistych sytuacjach Eliyahu Goldratt pytał: „czyżby?”, „czyżby to faktycznie takie oczywiste i logiczne?” Zastanówmy się więc, jakie są konsekwencje tej koncentracji na zasobach.

Brak odpowiedzialności za cały proces i brak „big picture”

Po pierwsze: przy złożonych procesach w firmach te zasoby są skupione w komórki organizacyjne, a sam proces jest „dzielony” na części, związane z poszczególnymi komórkami organizacyjnymi, odpowiadającymi tylko za fragment tego procesu. W efekcie powstają silosy, lub wyspy organizacyjne i postawa: „myśmy zrobili swoje, teraz to ONI (czyli inne komórki) odpowiadają za kolejny fragment procesu”. A kto odpowiada za cały proces: od początku, do końca? Odpowiedź jest bardzo prosta: nikt. Pierwsza konsekwencja tej orientacji to: brak odpowiedzialnego za cały proces.

A przy okazji ujawnia się druga negatywna konsekwencja: każda z komórek organizacyjnych, a także poszczególni wykonawcy widzą tylko fragment procesu. Nie widzą natomiast pełnego obrazu procesu, czyli „big picture”. A to w konsekwencji może prowadzić do błędnych decyzji biznesowych, a tym samym i do błędnych lub nawet zupełnie niepotrzebnych działań.

Długi czas realizacji produktu lub usługi i niezadowolenie klienta

Teraz kolejny aspekt związany z różnymi formami organizacji pracy: czas realizacji procesu, np. dostarczenia złożonej usługi, czy stworzenia nowej funkcjonalności w systemie informatycznym. Czas realizacji zamówienia, czy zaspokojenia potrzeby będzie – w tym zorientowanym na zasoby podejściu – bardzo, bardzo długi. Przecież przy orientacji na zasobach i dążeniu do ich maksymalnego wykorzystania, każdy z zasobów ma po prostu co robić, zajmuje się często różnymi zgłoszeniami, czy produktami. Oznacza to, że praca (np. zlecenie klienta) będzie czekała na wolne moce realizacyjne zasobu. W praktyce często jest tak, że większość czasu, praca czy zlecenie spędza czekając na zasób. Przy długim czekaniu na otrzymanie produktu lub usługi mamy w konsekwencji niezadowolonego klienta. To już trzecia negatywna konsekwencja orientacji na zasoby.

Z tą trzecią konsekwencją wiąże się kolejna. Często niezadowolony klient nie będzie tylko czekał na swój produkt. Może np. chwycić za telefon, zadzwonić i wypytywać o stan realizacji zamówienia. Trzeba wtedy odpowiedzieć na telefon, uzyskać informacje o stanie zamówienia (teraz robi je ktoś inny), trzeba więc zająć się klientem. A to oznacza dodatkową pracę. Dodatkową, a co gorsza zupełnie niepotrzebną. Bo taka „obsługa” niezadowolonego klienta to po prostu marnotrawstwo, gdyż nie przynosi kompletnie żadnej wartości. Zasób pracuje więc coraz więcej, tyle, że ma coraz mniej czasu na faktyczną pracę, a tym samym czas realizacji zamówienia, czy zgłoszenia znowu się wydłuża. Czyli wzmacniana jest trzecia (wyżej omówiona) z negatywnych konsekwencji. Mamy też w ten sposób czwartą konsekwencję: generowanie zbędnej pracy. Cały ten system organizacyjny zaczyna więc pracować „sam dla siebie”!

Pracy jest coraz więcej, więc coraz trudniej jest nad nią zapanować. Coraz większa jest wielozadaniowość, coraz więcej przełączania się z zadania na zadanie, a więc coraz więcej marnotrawstwa. Czasy realizacji są coraz dłuższe, spada jakość, wzrasta frustracja i niezadowolenie pracowników. Pętla negatywnego sprzężenia zwrotnego coraz bardziej się zaciska.

Jak poradzić sobie z tym koszmarem?

Koszmar? Ależ to mało powiedziane.
Myślę, że znacie powyżej opisany system pracy, nazywany „resource efficiency”. I że powiecie dodatkowo: „to nasz chleb powszedni”.

Naturalne pytanie brzmi teraz: a jak zmienić ten kompletnie nieefektywny system pracy? Odpowiedź na to pytanie skieruje nas do systemu „flow efficiency”. Opowiem o nim w kolejnym tekście.