Metoda OKR (Objective Key Results) od kilku lat zdobywa coraz większą popularność jako metoda zarządzania celami zarówno rozwojowym, tj. zmieniającymi status quo w firmie, jak i celami produktowymi. Niestety jednak bardzo często jest ona stosowana wg podejścia „by the book”, w sposób zbyt dogmatyczny, trzymający się kilku prostych zasad i wskazówek które przekazują „pionierzy” tej metody i które można znaleźć w licznych publikacjach internetowych, jak i książkach.
Często też takie dogmatyczne podejście, polegające na kopiowaniu tzw. „dobrych praktyk” nie przynosi spodziewanych rezultatów biznesowych, lecz duże rozczarowanie: miało być tak dobrze w zarządzaniu celami, a jest … jak zwykle.
Zawsze powtarzam, że „metoda nie zwalnia od myślenia”. Tym bardziej tak prosta – w założeniach – metoda jak OKR. I niestety w tej prostocie kryją się olbrzymie pułapki, zwłaszcza, gdy prostota przekształca się w nadmierne uproszczenie rzeczywistości biznesowej.
W tekście omówię kilka istotnych braków klasycznej, „książkowej” metody OKR oraz pokażę, jak można je wyeliminować, tak, by metoda OKR przynosiła rzeczywiście rezultaty.
KR-y wynikowe? A może także drogowskazy w czasie wędrówki?
Jedno z najpoważniejszych uproszczeń klasycznych OKR-ów dotyczy Kluczowych Rezultatów: akcentowaniu rezultatów wynikowych i pomijaniu innych typów KR-ów, takich jak KR-y kierunkowe i KR-y wspomagające.
Tego tematu dotyczy inny mój tekst: Typy Kluczowych Rezultatów w OKR i ich praktyczne zastosowanie.
A gdzie są wagi Kluczowych Rezultatów?
KR-y w metodzie OKR powiązane są z konkretnym Osiągnięciem (ang. Objective). W praktyce często okazuje się, że te KR-y mają różne wagi, czyli znaczenie dla uzyskania Osiągnięcia.
Dlatego też sugeruję rozważyć, czy nie warto wprowadzić wag poszczególnych KR-ów, np. tak, jak jest to zrobione w platformie Kanbanize.
Taka waga KR-ów Osiągnięcia może też być wykorzystana w formule obliczeniowej, określającej stan realizacji celu, czyli właśnie Osiągnięcia. Jeśli stan zaawansowania KR-a obliczymy za pomocą formuły, takiej, jak poniżej:
to średnia zaawansowania wszystkich KR-ów, uwzględniająca wagi tych KR-ów da nam % -owe zaawansowanie Celu, czyli OKR-a.
Mityczne 70%? A może sukces to klasyczne 100%?
Klasyczna metoda OKR uznaje, że osiągnięcie KR-a na poziomie 70% poziomu docelowego (planowanego) to sukces. Wynika to z przyjęcia założenia, że poziom docelowy KR-a powinien być bardzo ambitny, a więc trudny do osiągnięcia.
Uważam, że choć za tym podejściem (czyli 70%) stoi szczytna idea promowania ambitnych rezultatów, to – wg moich doświadczeń – nie do końca sprawdza się ono w praktyce. Te 70% rozmywają pojęcie sukcesu, czasem też mogą działać demobilizująco. Gdy ludzie stawiają sobie cele, to chcą je osiągnąć i być dumni z ich osiągnięcia. A co to za sukces przy 70%-ach realizacji?
Dlatego też proponuję nadal stawiać ambitne cele, czyli ustalać wartość KR-a do osiągnięcia na ambitnym poziomie, lecz zrezygnować z traktowania 70% osiągnięcia jako sukcesu.
Powiązanie celów (OKR-ów) ze strategią i/lub diagnozą sytuacji
Każda metoda zarządzania celami, w szczególności metoda zorientowana na cele rozwojowe, a więc na zmianę status quo powinna mieć jako podstawę strategię firmy. Jak pisze Richard P. Rumelt w książce: „Dobra strategia, zła strategia” pierwszym elementem jądra każdej strategii jest diagnoza. „Diagnoza, która definiuje lub wyjaśnia naturę wyzwania. Dobra diagnoza upraszcza obraz rzeczywistości – pozwala zrozumieć często przytłaczającą złożoność problemu poprzez wskazanie wybranych najistotniejszych aspektów danej sytuacji”.
Także zwykła logika wskazuje, że jeśli mam określać cele biznesowe, czy też cele dotyczące zmiany aktualnej sytuacji, czyli zmiany status quo, to po pierwsze muszę rozumieć i znać tę aktualną sytuację. Jeśli przykładowo mam zmniejszyć poziom odpadów na produkcji, to muszę znać przyczyny ich powstawania. Muszę też rozumieć jak jest to istotny problem na tle innych problemów w mojej firmie. Muszę więc postawić diagnozę problemu i dopiero na jej podstawie określać cele.
Dlatego też pomagając klientom wprowadzić metodę OKR zawsze zadaję – jako jedno z pierwszych – pytanie: a jaka jest aktualna sytuacja? A na czym polega problem? Czy rozumiecie tę aktualną sytuację i problem, w dodatku na tle innych Waszych wyzwań?
I w ten sposób doszliśmy do kolejnego punktu dotyczącego sposobu opisania Osiągnięcia.
Osiągnięcie (ang. Objective) w formie hasła, czy może w formie zwięzłej narracji?
Klasyczna metoda OKR sugeruje, żeby opis Osiągnięcia był jakościowy, inspirujący i ekscytujący,
wyrażony językiem zespołu i zrozumiały dla pracowników. Rzeczywiście taki właśnie opis Osiągnięcia bardzo pomaga przy jego zapamiętaniu i przyciągnięciu uwagi. W praktyce często okazuje się, że to … za mało.
Nie wystarczy to zwięzłe, zawierające metafory zdanie. Bardzo przydatne jest wyrażenie Osiągnięcia w formie zwięzłej narracji. Narracji opisującej dlaczego ten cel (czyli Osiągnięcie) jest tak ważny, jakie jest jego powiązanie ze strategią oraz dodatkowo prezentującej szerszy kontekst biznesowy. Wystarczą więc 2-3 zdania zawierające opis Osiągnięcia i czytający, lub słuchający rozumie i wie znacznie więcej. A to są podstawowe czynniki sukcesu stosowania metody.
Odróżnienie bieżącej działalności biznesowej (BAU) od działań rozwojowych
Klasyczna metoda OKR dotycząca celów rozwojowych, osiągnięcie których prowadzi do nowej sytuacji biznesowej, do zmiany istniejącego status quo zapomina, że Akcje służące ich realizacji są realizowane w konkretnym środowisku biznesowym.
Na ogół w takim środowisku, w którym odbywa się bieżąca działalność biznesowa. Dział IT obsługuje zgłoszenia z biznesu, utrzymuje infrastrukturę IT, dział marketingu prowadzi zarówno projekty marketingowe, jak i bieżące operacje marketingowe, jak bieżące kontakty z klientami.
I teraz do tej bieżącej działalności biznesowej dokładamy dodatkowe cele (O i KR-y) oraz Akcje służące ich realizacji. I co jest wtedy ważniejsze: ten bieżący biznes, czy może te Akcje dotyczące celów rozwojowych? Odpowiedź jest oczywiście prosta.
Dlatego też planując wprowadzenie metody OKR do zarządzania celami rozwojowymi, koniecznie trzeba sobie stworzyć całościowy obraz funkcjonowania firmy i przemyśleć, gdzie i w jakiej jej części przewidujemy zastosowanie metody OKR.
Taki całościowy obraz działalności przykładowej firmy ABC, pokazujący jakimi metodami będą zarządzane cele w poszczególnych obszarach przedstawia poniższy rysunek.
Rysunek pokazuje cztery następujące obszary działania i związane z nimi metody zarządzania celami (od lewej do prawej):
- Obszar prac rozwojowych, zmieniających rzeczywistość firmową, w którym cele zarządzane są metodą OKR
- Doskonalenie BAU, w którym cele dotyczące zmian i udoskonaleń BAU w konkretnym obszarze biznesowym zarządzane są metodą OKR
- Bieżące prace biznesowe (BAU), zarządzane przy pomocy KPI
- Zadania krótkoterminowe zarządzane poprzez parametry jakościowe, czas oraz zespół realizujący zadanie.
Z tym odróżnieniem obszaru działań rozwojowych od bieżącej działalności biznesowej (BAU) oraz innych typów działań wiąże się kolejna „dziura” w metodzie OKR, będąca jednym ze źródeł nieuzyskiwania spodziewanych rezultatów zastosowania metody OKR, tj. brak planowania czasu na Akcje rozwojowe.
Czy planowaliście czas poświęcany na Akcje rozwojowe uwzględniając czas potrzebny na inne typy działań biznesowych?
Firmy stosujące klasyczną metodę OKR przyjmują milcząco założenie, że pracownicy – członkowie zespołów realizujących Akcje rozwojowe będą mieli na nie czas, w skrajnych zaś sytuacjach: że będą mogli poświęcić się im w 100%. Zapominają przy tym o tych innych obszarach działalności (pokazanych na wcześniejszym rysunku), nie zwracając uwagi, że przecież i one zajmują czas.
Brak planowania czasu poświęcanego na Akcje rozwojowe w stosunku do czasu poświęcanego przez pracowników na inne typy działań, choćby na BAU i na zadania krótkoterminowe skutkuje oczywiście tym, że któreś z tych działań, najczęściej właśnie Akcje rozwojowe, związane z KR-ami po prostu nie są realizowane z braku czasu.
Konkluzja jest więc oczywista: konieczność choćby orientacyjnego planowania czasu przez zespoły mające realizować Akcje OKR-owe przy uwzględnieniu czasu niezbędnego na inne rodzaje działań.
Czy porównujecie stan zaawansowania KR-ów i stan zaawansowania różnych Akcji OKR-owych?
Efektywne i skuteczne zarządzanie celami wymaga także podejmowania skutecznych akcji, czyli takich które będą prowadzić do uzyskania albo KR-ów wspomagających, albo KR-ów kierunkowych, czasem także KR-ów wynikowych (zobacz typy KR-ów opisane w innym moim tekście LINK).
Bo przecież to, że wykonanie określonych działań będzie prowadzić do rezultatu (KR-a) to tylko nasza hipoteza. Jeśli hipoteza nie będzie szybko potwierdzona, to trzeba wymyśleć i podjąć inne działania, czyli postawić inną hipotezę.
Przecież może się zdarzyć, że ukończyłem wiele Akcji OKR-owych składających się na większy Epik, ba nawet można ukończyć wszystkie Akcje Epika określone dla danego KR-a i … nie uzyskać żadnego rezultatu. W opisanej sytuacji stan zaawansowania Akcji, lub Epika wynosi 100%, zaś stan osiągnięcia KR-a wynosi 0.
Może też zaistnieć odwrotna sytuacja: ukończyliśmy tylko kilka, nawet jedną Akcję OKR-ową, i to spowodowało istotny, nawet do poziomu planowanego, wzrost wartości KR-a.
W pierwszej sytuacji realizuję i kończę Akcje zupełnie nieskuteczne, czyli takie które nie przekładają się na planowany wzrost wartości KR-a. W drugiej sytuacji jest zupełnie odwrotnie: ukończyłem tak efektywną Akcję, że wartość KR-a wzrosła istotnie. Wniosek, które Akcje kontynuować, a które trzeba natychmiast zakończyć lub przerwać jest oczywisty.
Lecz bez – robionej najrzadziej podczas Przeglądów Okresowych – analizy porównawczej zaawansowania KR-ów i zaawansowania różnych Akcji OKR-owych nie będę w stanie dojść do powyższego wniosku.
Takie analizy bardzo łatwo jest przeprowadzać mając platformę informatyczną (jak np. Kanbanize). Stan zaawansowania akcji oblicza ona automatycznie. Także stopień (%-owy) osiągnięcia celu (OKR-a) oblicza automatycznie na podstawie wprowadzanych przez użytkownika danych cząstkowych. Jedynie %-owy stopień osiągnięcia pojedynczego KR-a wprowadzany jest ręcznie.
Przedstawia to poniższy ekran z platformy Kanbanize.
Podsumowanie: kiedy metoda OKR zadziała
Metoda OKR naprawdę może być skuteczną i efektywną metoda zarządzania celami. Może, lecz dopiero przy spełnieniu następujących warunków:
- Stosowaniu różnych typów KR-ów (o czym mówi tekst poprzedni LINK)
- Odejścia od tzw. dobrych praktyk polecanych przez różnych „guru” OKR-owych
- Rezygnacji z nadmiernych uproszczeń rzeczywistości w klasycznej metodzie OKR
- Zalepienia „dziur” w OKR-owym szwajcarskim serze wykorzystując wskazówki przedstawione w tym tekście
- Dopasowaniu elementów metody OKR, łącznie z opisanymi w tekście rozszerzenia i łatami – do swoich celów biznesowych związanych z OKR-ami, do swoich potrzeb i swojego kontekstu biznesowego.