Zarządzanie projektami w środowisku VUCA: System zarządzania projektami (SZP)

Środowisko VUCA wymaga systemowego, całościowego spojrzenia na działania projektowe, czyli na zbiór projektów. Także obecna praktyka zarządzania projektami w wielu firmach dotyczy nie zarządzania jednym projektem, lecz zarządzania wieloma projektami w skali całej organizacji. Trudno spotkać też organizację, która realizowałaby pojedynczy projekt, lub pojedyncze projekty rozłożone w czasie.

Zarządzanie projektem vs system zarządzania projektami

W praktyce oznacza to, że nastąpiło przejście od zarządzania jednym projektem do zarządzania zbiorem projektów (w dalszej części tekstu nazywanego: Systemem Zrządzania Projektami). Podsumowanie tego przejścia przedstawione jest w poniższej tabeli:

Praktyka zarządzania SZP, a nie pojedynczym projektem, ma istotne konsekwencje zarówno dla filozofii patrzenia na biznes projektowy w organizacji, jak i na konkretne techniki i metody zarządzania pojedynczym projektem. W szczególności ma także istotne konsekwencje dla następujących zagadnień biznesowo-organizacyjnych:

Powiązanie projektu z celami biznesowowymi

Po pierwsze: projekty służą celom biznesowym organizacji, często wręcz powiązane są z jej celami strategicznymi. Dlatego też rozpatrywanie projektu jako samodzielnego „bytu”, bez kontekstu celów biznesowych całej organizacji lub celów jej działów prowadzi w praktyce do realizacji projektów nieuzasadnionych biznesowo. Stąd też konieczność całościowego patrzenia na projekty (a nie na pojedynczy projekt) i przede wszystkim na powiązanie projektu/projektów ze strategią i celami organizacji. Wymaga to integracji tradycyjnego zarządzania portfelem projektów (ZPP) z zarządzaniem poszczególnymi projektami, w szczególności:

• powiązanie celów projektu z celami biznesowymi i/lub rozwojowymi firmy
• wyboru – na podstawie kryteriów zdefiniowanych na poziomie firmy – projektu do realizacji przy uwzględnieniu innych – konkurujących o zasoby projektów
• ograniczenia liczby uruchamianych i realizowanych projektów firmy lub działu (obszaru biznesowego) do możliwości realizacyjnych (zasobów).

Konsekwencje w/w podejścia i obecnej praktyki dla nauki zarządzania projektem/projektami
to m.in.:

• zmiana podejścia do procesów inicjowania projektu opisanych np. w PMBOK ® Guide 6th Edition, czy metodyce PRINCE2.
• konieczność zidentyfikowania/opracowania metod określania limitów prac w toku (ang. WIP Limit) na poziomie projektów (a nie pojedynczych zadań, realizowanych przez pracowników). Służy to unikaniu tzw. złej wielozadaniowości na poziomie projektów, prowadzącej do przerywania projektów, chaosu i niezadowolenia osób pracujących w projektach.

Kompetencje w obszarze zarządzania projektami

Po drugie: zarządzanie SZP ma wpływ na podejście do kompetencji w obszarze ZP/ZPP. Rozszerzenie podejścia projektowego o zagadnienia biznesowe, związane z wyborem projektów oraz ich monitorowanie w kontekście portfela, wymaga nowych kompetencji od wszystkich pracowników. Z jednej strony nabycia wiedzy z ZP przez dyrektorów i menedżerów biznesowych, w tym menedżerów funkcjonalnych. Z drugiej zaś strony rozszerzania wiedzy kierowników projektów, kierowników zespołów projektowych, a także członków zespołów projektowych o zagadnienia biznesowe oraz o rozumienie kontekstu biznesowego realizowanych projektów. Aktualnie zarówno praktyka, jak i nauka zarządzania projektami skupiają swoją uwagę na kompetencjach kierowników projektów. Dotyczą one przede wszystkim zarządzania projektami, uzupełniając ją w ostatnich latach o aspekty przywództwa, czy wątki strategiczne jak np., przedstawia to koncepcja PMI nazywana Talent Triangle.

Kontekst – środowisko firmy

Po trzecie: systemowe, całościowe spojrzenie na biznes projektowy (czyli na SZP) niezbędne w środowiska VUCA wymaga uwzględnienia w coraz większym stopniu kontekstu wewnętrznego konkretnej organizacji, jak i kontekstu zewnętrznego, np. warunków biznesowych, politycznych, czy kulturowych. Próbą idącą w tę stronę jest np. opisanie w PMBOK ® Guide tzw. organizacyjnych zasobów procesowych oraz czynników środowiskowych przedsiębiorstwa (ang. OPA Organizational Process Assests oraz EEF – Enterprise Environmental Factors). Zostały one  także uwzględnienione jako wejścia i wyjścia w procesach zarządzania projektami. Na podstawie moich wieloletnich doświadczeń mogę stwierdzić, że w tym punkcie istnieją duże możliwości poprawy i udoskonalenia zarówno po stronie praktyki, jak i po stronie nauki zarządzania projektami. Po stronie praktyki często spotykam się ze zjawiskiem bezkrytycznego kopiowania podejść i technik zarządzania projektem, a nawet ZPP, które zostały zastosowane – z mniejszym, lub większym powodzeniem – w konkretnym kontekście organizacji. Opisanym np. przez jej kulturę, wcześniejsze doświadczenia projektowe, kadrę zarządzającą i jej podejście do zarządzania, wiedzę i doświadczenie kierownika projektu oraz członków zespołu projektowego. Natomiast po stronie nauki zarządzania projektami stosunkowo rzadko można znaleźć konkretne wskazówki dotyczące dostosowania metod i technik zarządzania projektami do konkretnego kontekstu.

Metodyka PRINCE2 zwraca na przykład uwagę na możliwości takiego dopasowania, nie podając już jednak konkretnych zaleceń i wskazówek. Dopiero najnowsza – szósta – edycja PMBOK ® Guide uwzględniła możliwości dopasowania przy opisie poszczególnych obszarów wiedzy.

Nadal zainteresowani? Kolejny tekst cyklu, tym razem poświęcony kierownikowi projektu w roli lidera oraz samoorganizującemu się zespołowi już wkrótce. Informacje o kolejnych tekstach cyklu będą pojawiać się na moim profilu na IN. Ciekaw jestem bardzo Waszych refleksji, uwag i komentarzy.