W ciągu 20 lat pracy w roli konsultanta często spotykałem u moich klientów dwa następujące stwierdzenia. Pierwsze to: „my jesteśmy specyficzni, więc standardowe podejścia i rozwiązania do nas nie pasują”; drugie zaś to: „ponieważ wdrożył/zastosował pan to rozwiązanie/podejście w innym banku, to my byśmy chcieli zastosować to rozwiązanie także u nas”.

Tacy sami czy unikalni?

Zaraz, zaraz. Czy to nie jakaś sprzeczność? Bo albo jesteśmy specyficzni, albo pasują do nas rozwiązania z innych firm. Coś jak „albo rybki, albo akwarium”. Jak więc sobie poradzić z tym jakże częstym i bardzo praktycznym dylematem?

Moje przemyślenia i wynikające z niego podejście, jakie praktykuję, jest następujące. Uważam, że z jednej strony „Context is King”, z drugiej zaś, że „one size does not fit all”. Konsekwencją tych przemyśleń jest dość zdrowo-rozsądkowe, praktyczne podejście do dylematu z początku tekstu, wpisujące się w powiedzenie Marka Twaina „common sense is not so common”.

Kontekst – co to takiego?

Zacznijmy od kontekstu, często w ogóle pomijanego lub wręcz lekceważonego czynnika organizacyjnego. Kontekst, czyli ta specyfika firmy z pierwszego akapitu, ma wiele twarzy. Na całościowy obraz kontekstu składają się m.in.:

  • czynniki organizacyjne jak choćby struktura organizacyjna, jej historia, cele biznesowe, czy choćby sytuacja biznesowa,
  • czynniki ludzkie takie jak: kultura, zespół liderów, praktykowane podejście do przywództwa, bezpieczeństwo psychologiczne, poziom wiedzy oraz doświadczenie menedżerów i pracowników, środowisko pracy,
  • produkty firmy: typ produktu, stopień digitalizacji, czas cyklu życia, aktualne miejsce w cyklu życia produktu.

Kontekst to także:

  • czynniki procesowe (standardy, przebieg procesów, procedury organizacyjne), stosowane narzędzia i zbiory danych,
  • a także czynniki techniczne (architektura systemów IT, poziom automatyzacji, stosowane techniki zarządzania i pracy).

Analizując tak rozumiany kontekst mogę przyznać 100%-ową rację osobom mówiącym: „my – czyli firma – jesteśmy specyficzni”.

Druga strona medalu

Tyle, że to tylko jedna strona medalu, ta mówiąca o specyfice poszczególnych firm właśnie ze względu na ich specyficzny kontekst. Jest też druga strona, mówiąca o podobieństwie, o tym, że – wg moich doświadczeń – istnieje naprawdę wiele podobieństw, wspólnych zagadnień i wyzwań biznesowych dla firm różnych branż, czasem też będących na różnym etapie rozwoju. Strona o której w ogóle się nie mówi, wychodząc z uproszczonego założenia, że powiedzenie ”jesteśmy specyficzni” załatwia temat tych istotnych zagadnień.

Moim zdaniem bardziej precyzyjne stwierdzenie to: ”jesteśmy specyficzni” jeśli chodzi o kontekst. „Jesteśmy podobni, lub wręcz bliźniaczo podobni” jeśli chodzi o problemy biznesowe, jakie dotykają firmy. Tak, tak – właściwie przeczytaliście, tu nie ma żadnego błędu: moim zdaniem większość problemów biznesowych, problemów zarządzania jakie występują w firmach są tymi samymi problemami/wyzwaniami, tylko „posadzonymi” w innym kontekście.

Przykłady? Ależ proszę bardzo:

  • Większy popyt na prace niż możliwości realizacyjne
  • Zorientowanie na resource efficiency, skutkujące maksymalizacją czasu pracy ludzi i coraz dłuższymi czasami dostarczania produktów
  • Rozpoczynanie przeróżnych przedsięwzięć bez planu lub choćby zaplanowania podejścia umożliwiającego szybkie zweryfikowanie użyteczności biznesowej nowego pomysłu

Jeśli to moje stwierdzenie (kontekst jest różny, problemy biznesowe są wspólne), bazujące na wieloletnim doświadczeniu z różnych firm jest prawdziwe, to warto teraz przyjrzeć się jego praktycznym konsekwencjom.

Praktyczne konsekwencje

Po pierwsze: jeśli kontekst jest tak istotny to nauki o zarządzaniu, w tym także nauki o zarządzaniu projektem (czyli: project management) i projektami (portfolio management) powinny zwracać uwagę na kontekst, mieć narzędzia jego analizy. A może nawet Context Management powinno być kolejnym tzw. obszarem wiedzy w PMBOK® Guide?

Menedżerowie powinni mieć narzędzia umożliwiające zrozumienie kontekstu, jego szczegółową analizę, a więc swego rodzaju mapę, umożliwiającą „poruszanie” się po tym kontekście, czyli po terytorium. Dla mnie – turysty, wędrującego po polskich górach, czy po wschodnich terenach kraju to oczywiste. Mam mapę, z którą poznaję terytorium po którym się poruszam. Co do daje? Nie muszę chyba wyjaśniać. To dlaczego w zarządzaniu, w tym w zarządzaniu projektami jest inaczej?

Po drugie: jeśli problemy są – jak napisałem wcześniej – wspólne, to warto – w roli menedżera, czy project menedżera – mieć kontakty z innymi firmami, właśnie po to, by poznawać ich problemy i zastanawiać się, czy przypadkiem nie są to także … nasze problemy.

Jeszcze raz: poznawać przede wszystkim problemy. Rozwiązania i ich kontekst oczywiście też, lecz nie po to, by zrobić „copy-paste”, lecz by mieć materiał do przemyśleń. Bo rozwiązania nawet tych samych problemów, lecz doświadczanych w innym kontekście w naszym kontekście będą … po prostu inne!