Nowy Scrum Guide 2020, zaprezentowany 18 listopada 2020 wywołał – jak to obserwowałem na kilku Meetup-ach i webinarach w ubiegłym tygodniu – spore zamieszanie. A tematem budzącym – moim zdaniem najwięcej pytań – jest pojawienie się Celu Produktu i mocniejsze zaakcentowanie istniejącego w Scrum Guide 2017 Celu Sprintu. Problem polega na tym, że pojęcia te nie są precyzyjnie wyjaśnione, tylko bardzo krótko opisane, jak jest to np. przy Celu Produktu, opisanym jako „… przyszły stan produktu, który może posłużyć Scrum Teamowi jako punkt odniesienia w procesie planowania.” Stąd oczywiście rodzą się pytania: a co to dokładnie jest ten Cel Produktu i Cel Sprintu? Jak je opisać? Zanim odpowiem – na podstawie swoich doświadczeń praktycznych związanych z definiowaniem celów w różnych projektach, pracach, czy produktach – czym dla mnie jest ten Cel Produktu i Cel Sprintu jeszcze jedna generalna uwaga o tej nowości w Scrum Guide 2020, jaką jest Cel Produktu.

Wreszcie Cel Produktu

Bardzo się cieszę, że wreszcie, po 10 latach od 1-szej edycji Scrum Guide dokument ten zawiera sformułowanie dotyczące właśnie celów produktu. Przecież cel to fundament jakiejkolwiek działalności, to podstawa zarządzania pracami, projektami i produktami znana i stosowana od wielu lat w takich podejściach i metodykach, jak choćby PMBOK® Guide, czy PRINCE 2 (jako uzasadnienie biznesowe). Myślę, że rozumne podejście do stosowania Celu Produktu pozwoli na ograniczenie, a może nawet i wyeliminowanie różnych anty-patternów Scrum, związanych – jak to można było zaobserwować w praktyce z tzw. „feature factory”, czyli produkowaniem funkcjonalności, bez udzielania odpowiedzi na proste pytanie: „ale PO CO produkujemy te funkcjonalności”. Taki anty-pattern niestety zadomowił się dość szeroko i głęboko i jego zwalczenie nie będzie wcale proste. Pojawienie się Celu Produktu stanowi tutaj pierwszy, bardzo dobry krok.

Cel Produktu i Cel Sprintu

Wracam więc do pytania: a co to dokładnie jest ten Cel Produktu i Cel Sprintu? Jak je/go opisać?

W  świecie zarządzania znanych i stosowanych jest wiele metod zarządzania celami, ich przedstawienie zasługuje na odrębny post. Skupię się na jednej z tych metod, na takiej, którą stosuję od 3 lat, którą chciałbym zaproponować Wam, jako metodę definiowania Celu Produktu i Celu Sprintu, także – w powiązaniu z mechanizmami Scrum – jako metodę zarządzania tymi celami, czyli analizy stopnia ich realizacji, oceny realizacji i inspekcji oraz adaptacji w odniesieniu do dalszych działań, mających na celu osiągniecie tych celów.

W metodzie jaką stosuję istnieje cel „większy”, dotyczący dłuższego horyzontu czasowego. Dla Scruma tym „większym celem” będzie Cel Produktu. Cel „mniejszy”, dotyczący krótszego odcinka czasu, to oczywiście Cel Sprintu w Scrum. I tak, jak to opisano w SG 2020, realizacja celu i sekwencji celów „,mniejszych” ma prowadzić do osiągnięcia celu „większego”, czyli Celu Produktu. Proste? No myślę.

A jak opisać taki cel, zarówno ten „większy” (Cel Produktu), jak „mniejszy” (Cel Sprintu)? Także bardzo prosto. Proponuję by opis obu tych celów obejmował dwa elementy:

  1. Osiągnięcie, czyli „jakościowy”, inspirujący, trafiający do serca opis stanu przyszłego produktu
  2. Kilka mierników, czyli konkretnych miar (najlepiej – jak to miara – mierzalnych!) precyzyjnie opisujących ten przyszły stan produktu. Te mierniki powinny w pierwszej kolejności dotyczyć aspektów biznesowych, czyli odpowiedzi na pytanie A PO CO ten produkt?  Mogą też, zwłaszcza w pierwszych etapach (czyli sprintach Scrum) dotyczyć aspektów czysto produktowych, np. mamy to i to.

Teraz spójrzmy na oba te elementy oczami PO. Przecież jeśli jestem doświadczonym menedżerem z biznesu i mam odpowiadać za stworzenie produktu, to – jeśli jestem osobą doświadczoną, myślącą biznesowo, osobą zainteresowaną korzyściami, jakie ma dostarczyć produkt, to powinienem „mieć w głowie” zarówno  ten opis jakościowy (punkt (1)), jak i te mierniki – uwaga: najlepiej kilka! (czyli punkt (2)) produktu.

Cel Produktu – przykład

Przykład? Proszę bardzo.

Jakiś czas temu współpracowałem z dużą organizacją, która chciała usprawnić funkcjonowanie swojego Call Center. W tej organizacji właściciel biznesowy (czyli PO) sformułował pierwszy składnik celu, czyli nasze Osiągnięcie, czyli Cel Produktu w Scrum jako: Nasz Call Center działa jak szwajcarski zegarek: precyzyjnie i efektywnie i bez żadnych zakłóceń. Czy takie sformułowanie jest inspirujące, wciągające i zachęcające do pracy, pokazujące intrygujący cel? Sami odpowiedzcie na to pytanie.

A te mierniki celu? Było to m.in.:

  1. Liczba zgłoszeń do Call Center w zdefiniowanej jednostce czasu
  2. Mediana czasu poświęconego na rozwiązanie zgłoszonego do Call Center problemu
  3. Ocena zadowolenia przez Biznes współpracy z Call Center
  4. Ocena zadowolenia pracowników z pracy w Call Center

I w ten sposób mieliśmy cel produktu (choć jeszcze w Scrum Guide nie było  takiego pojęcia). I w analogiczny sposób – czyli za pomocą Osiągnięcia oraz rezultatów i ich mierników – były definiowane cele kolejnych sprintów. Każdy cel sprintu także składał się z dwóch elementów:

  1. Osiągnięcia, czyli „jakościowego”, inspirującego, trafiającego do serca opisu stanu przyszłego – czyli na koniec sprintu – produktu, który ma w głowie właściciel biznesowy i dla którego sformułował Cel Produktu
  2. Kilka mierników, czyli konkretnych miar (najlepiej – jak to miara – mierzalnych!) doprecyzowujących odpowiedź na pytanie: a po czym poznamy, że cel sprintu (opisany w (1)) został osiągnięty?  W pierwszych iteracjach pracy nad produktem (czyli sprintach Scrum) te mierniki dotyczyły zarówno aspektów czysto produktowych, czyli uzyskania pewnych komponentów, niezbędnych dla późniejszego uzyskania mierników biznesowych, jak i samych mierników biznesowych. Wszystko po to, by w kolejnych iteracjach stale mieć przed oczyma odpowiedź na pytanie: A PO CO budujemy ten produkt?

Cel Sprintu – przykład

Przykład celu iteracji (sprintu)? Tym razem nie odpowiem „Proszę bardzo”. Tym razem odpowiem: pomyślcie sami. Macie przecież – powyżej – zwięzły  opis metody definiowania celu, macie „głowy na karku”, no to … do dzieła.

I jak wymyśliliście i to osiągnięcie i te mierniki, a tym samym Cel Sprintu, to z pewnością zastanawiacie się co będzie dalej? Jak wydarzenia Scrum mogą być wykorzystane do zarządzania tymi celami, m.in. odpowiadania na pytanie: czy faktycznie zbliżamy się do zdefiniowanego celu produktu, czy może jednak nie?

„Nie od razu Kraków zbudowano” – o tym napiszę w kolejnym tekście.

Jaka to metoda zarządzania celami?

Na koniec tego tekstu odpowiedź z mojej strony na pytania, które z pewnością macie w głowach:  a jak nazywa się ta opisana przeze mnie metoda? Gdzie mogę znaleźć więcej informacji o proponowanym podejściu do definiowania Celów Produktu i Celów Sprintu?

Proszę bardzo: metoda nazywa się OKR (Objectives Key Results), a więcej informacji znajdziecie w innych tekstach na stronie Akademii Per Se:

  1. Zwinne zarządzanie celami – metoda OKR: łatwa do zrozumienia: https://perse.pl/zwinne-zarzadzanie-celami-metoda-okr-latwa-do-zrozumienia/
  2. Zwinne zarządzanie celami – metoda OKR: trudna do wprowadzenia: https://perse.pl/zwinne-zarzadzanie-celami-metoda-okr-trudna-do-wprowadzenia/

Zapraszam do lektury.

A jeśli chcecie jeszcze więcej, to zapraszam też do kursu on line (czyli takiego, którego poszczególne lekcje możecie „przerabiać” w dowolnej wolnej chwili i w dowolnym miejscu), Zwinnego zarządzania celami, opisanego na stronie Akademii Per Se: https://perse.pl/nasze-kursy/zwinne-zarzadzanie-celami-metoda-okr/

To by było na tyle. Ciąg dalszy nastąpi.