Kontynuujemy opowieść o zwinnym zarządzaniu celami metodą OKR, która – tak, jak przedstawiłem w poprzedniej części i co z pewnością potwierdzicie jest łatwa do zrozumienia. Schody zaczynają się – jak mawiał generał Wieniawa-Długoszowski – przy wprowadzeniu metody OKR w firmie. Dlaczego? Kilka odpowiedzi na to pytanie znajdziecie w tym tekście, poniżej.
Ale po co nam te OKRy?
Pierwsza z tych odpowiedzi adresuje w zasadzie oczywisty punkt, który jednak w praktyce takowym nie jest. Jest nim określenie odpowiedzi na pytanie: PO CO? chcemy w naszej firmie wprowadzić OKR-y. Metoda OKR, jak zresztą każda metoda, jest tylko narzędziem „do czegoś”. Tym „czymś” może być np. uzyskanie koncentracji na kilku najważniejszych celach strategicznych, zwiększenie stopnia synchronizacji celów zarówno „w pionie”, jak i „w poziomie”, czy też zwiększenie zaangażowania pracowników w prace rozwojowe i większe wykorzystanie ich kreatywności i inicjatywy. A jeśli w firmie nie padła odpowiedź na pytanie PO CO OKR-y?, to jest ona jak okręt bez busoli. Konsekwencje? Sądzę, że sami możecie je szybko dopowiedzieć.
Rozwój, BAU, projekty
Druga odpowiedź związana jest z często pomijanym pytaniem: a jak OKRy mają się do naszej codziennej działalności biznesowej, czyli BAU (ang. Business as Usual), a także do realizowanych przez nas projektów i tendencji do OKR-owania wszystkiego „co się rusza” w naszej firmie. Rozwiązaniem tych dylematów jest zbudowanie – zaraz na początku wdrażania OKR-ów – „mapy” działań firmy, obejmującej po pierwsze: prace rozwojowe, czyli dotyczące takich „nowości”, jak nowe produkty, nowe metody pracy, nowe rozwiązania i systemy. Zarządzanie celami tych działań realizowane będzie realizowane przy pomocy OKR-ów. Drugim elementem mapy jest operacyjna działalność biznesowa (BAU), zwykle zarządzana przy pomocy KPI (ang. Key Performance Indicators), które owszem są miernikami, ale nie są KR-ami z OKR-ów. Metoda KR może znaleźć zastosowanie w odniesieniu do BAU dopiero wtedy, gdy uważamy, że poziom wskaźnika KPI dla BAU jest niewystarczający i wymaga poprawienia lub udoskonalenia BAU. Trzecim elementem mapy mogą być projekty. Ich cele mogą, choć nie muszą, być zarzązdane przy pomocy metody OKR.
Konieczne jest więc – od razu na początku wdrażania – wskazanie, do jakiej działalności firma będzie wykorzystywała metodę OKR i w jaki sposób. Brak takiego wskazania rodzi wiele pytań, prowadzi do zamieszania i do zniechęcenia pracowników i menedżerów. I w konsekwencji do … wiecie oczywiście do czego.
Efektywna praca z OKR-ami
Kolejny istotny „schodek” wprowadzania OKR-ów związany jest z koniecznością wprowadzenia efektywnych metod pracy z OKR-ami: ich planowania, synchronizacji pionowej i poziomej, realizacji krótko-okresowych check-in oraz okresowego podsumowywania. Przecież każda z tych czynności OKR-owych zajmuje czas pracowników i menedżerów, którzy mają oczywiście swoje zadania, czy to operacyjne, czy to projektowe. Jeśli więc prace OKR-owe zajmują dużo czasu, to albo odbywa się to kosztem tych innych zadań biznesowych, albo wkrótce te prace OKR-owe są traktowane „po macoszemu”, wg zasady „byle zbyć”. Czyli: „i tak źle, i tak niedobrze” i w konsekwencji pojawiają się różne problemy z wprowadzaniem – tych łatwych do zrozumienia – OKR-ów. Więc obok stosowania efektywnych metod pracy z OKR-ami, np. takich, które pozwolą przeprowadzić kilkuosobowemu zespołowi krótko-okresowy check-in w 15 minut, konieczne jest – choćby zgrubne – planowanie ile czasu zostanie przeznaczone na prace OKR-owe i ile na te inne prace biznesowe. Co też jest … łatwe do zrozumienia, lecz dużo trudniejsze do efektywnego wprowadzenia.
Schody nie kończą się po tych trzech opisanych powyżej zagadnieniach.
Schody, schody … w procesie OKR-owym
Przecież metoda OKR to zarówno: zdefiniowanie celów poprzez formułę O-KR-A, jak i zdefiniowanie oraz konsekwentne przestrzeganie procesu OKR-owego (zobacz wcześniejszy post). Oba te elementy są – surprise, surprise – proste do zrozumienia, lecz … trudniejsze do realizacji w praktyce. Jak prawidłowo definiować cele, wiecie już z poprzedniego postu; przykłady dobrze sformułowanych O i KR-ów przedstawię zaś w kolejnym tekście. Tutaj kilka słów o procesie OKR-owym. Samo zdefiniowanie procesu jest stosunkowo proste: wystarczy nieco doświadczenia procesowego, czy doświadczenia w zarządzaniu, znajomość własnego kontekstu oraz zdrowy rozsądek plus sięgnięcie do licznych wskazówek, choćby w Internecie – i gotowe – mamy proces. Dwa – moim zdaniem – najtrudniejsze wyzwania związane z procesem to: po pierwsze element „techniczny” – synchronizacja poziomo między zespołami, czy działami. Po drugie: element „miękki” – konsekwencja i dyscyplina w stosowaniu kroków procesu, tak by praca z OKR-ami stała się nawykiem w naszej firmie. Jak sobie z nimi radzić? Synchronizacji można – korzystając choćby z pomocy zewnętrznego konsultanta, lub wewnętrznego zespołu OKR-owych ekspertów – w miarę szybko się nauczyć. Doprowadzenie zaś do tego, by praca z OKR-ami stała się nawykiem w naszej firmie to zadanie menedżerów, zaczynając oczywiście od samej góry. Żeby nie było z OKR-ami, tak, jak w myśli nieuczesanej St. J. Leca: „przykład idzie z góry. Czasem się stacza”.
I jeszcze kilka schodków
Czy to już koniec schodów z wprowadzaniem OKR-ów? Ależ oczywiście … jeszcze nie koniec. Powyższą, solidną listę wyzwań wdrożeniowych związanych z metodą OKR można jeszcze uzupełnić o takie punkty, jak: aktualna kultura firmy, zwłaszcza aspekty jej zwinności oraz dopasowanie tej kultury do wymogów metody OKR oraz wielkość firmy i jej organizacja, jak np. wielo-oddziałowość. I oczywiście będziecie też mieli swoje własne, „lokalne” wyzwania, stanowiące kolejne „schodki” wdrażania OKR-ów.
Wyzwania zarówno biznesowe, jak i organizacyjne związane z wprowadzaniem metody OKR – będziemy napotykali zawsze. Najważniejsze byśmy potrafili sobie z nimi radzić. Liczę, że ten tekst to Wam ułatwi.